”Vores europæiske produktion blev ligesom stort set alle andre ramt hårdt af pandemien. Men vi kom hurtigt tilbage på sporet. Den afgørende faktor var det effektive interne samarbejde. Det gode eksempel her er vores flittige brug af Asaichi”, fortæller Jan Bjerge, der er Senior TPS Advisor & Regional Manager i Toyota Material 
Handling Europe AB (TMH).

Han understreger, at der var mange faktorer, som bidrog til, at TMH relativt hurtigt genfandt en god produktionstakt. Den nye takt var ikke nødvendigvis den ideelle takt som før pandemien, fordi der var store forsyningsproblemer på mange komponenter. Men TMH var i stand til løbende at korrigere og omstille sekventeringen, så der hele tiden blev produceret og kunderne oplevede høj leveringskvalitet.

Den tætte dialog slår alt

”Det er vores erfaring, at evnen til omstilling og hurtig reaktion på uventede forstyrrelser afhænger af de tætte dialoger ansigt til ansigt på kryds og tværs af organisationen. Her spiller vores format Asaichi en afgørende rolle. Det er korte møder typisk stående på gulvet, hvor beslutningstagere fra alle relevante funktioner, som for eksempel produktion, kvalitet, bæredygtighed, ordremodtagelse, vedligehold, shipping, fabriksledelse og indkøb,  mødes. Det sker hver morgen og sommetider flere gange i løbet af dagen. Her udveksler de udfordringer samt aftaler reaktioner for at sikre, at det punkt i kæden, som har udfordringer, har de rette ressourcer til hurtigt at løse dem. Løser vi dem ikke i dag, kan det ramme vores kunder i morgen. Derfor er det vigtigt at have hastighed i beslutningstagen og eksekvering for øje, for at undgå fejl eller kompromittere leveringskvaliteten”, fortæller han.

Asaichi kan handle om spørgsmål som: Kan vi producere? Kan vi samle? Kan vi erstatte manglende komponenter med andre eller retrofitte? Kan vi eftermontere et andet sted i forsyningskæden? ”Ansigt til ansigt møder og den tætte dialog betyder, at alle parter føler et tydeligt medansvar, og at alle hurtigt kan bidrage med de rette informationer og holdbare løsninger. Det med rent faktisk at ’tale sammen’ er meget undervurderet”, lyder det fra Jan Bjerge.

Asaichi er blot en enkelt komponent i det avancerede Toyota Production System (TPS), som TMH har udviklet på og gjort brug af i årtier. TPS betyder for eksempel, at TMH opererer med fire til fem ledelseslag på produktionsgulvet. Det skal sikre, at der altid er en kvalificeret leder til at sikre genopfyldning, Kaizen (løbende forbedring), problemløsning på gulvet, træde til på linjen etcetera. Målet er, at produktionskapaciteten kører så friktionsløst som muligt og producerer just-in-time.

”Asaichi og de mange ledelseskræfter på mange niveauer og tæt på gulvet betød, at vi kontinuerligt og lynhurtigt var i stand til at rebalancere hele forsyningskæden i forhold til markedsudsving, så vi kunne tilpasse os vores kunders efterspørgsel”, fortæller Jan Bjerge.

Supply chain planning er undervurderet

Han fremhæver, at der er rigtig meget, der skal rebalanceres, når der sker udsving i efterspørgsel. ”Planlægningsfunktionen er efter min mening en undervurderet funktion. Men det tror jeg, pandemien har ændret på. Derudover mener jeg også, at det at have den rette sekventering – altså strømmen og rækkefølgen af materialer og produkter på forskellige produktionslokaliteter og -linjer – er undervurderet”, fortæller Jan Bjerge og supplerer: ”Netop denne sekvens er med til at sikre, at vi har vores kunder i centrum. Rettidig levering til kunder kræver en konstant koordinering mellem produktion og planlægning, så det til enhver tid er afstemt, hvilke produkter der skal produceres og i hvilken rækkefølge. Derved opnår vi et kontinuerligt flow med overholdelse af vores takttid. Endelig erfarede vi i kølvandet på covid-19, at det vigtigste for planlægningen ikke så meget handler om forecast-præcision men mere, hvordan vi reagerer på forecastet i den interne forsyningskæde."