Forberedelsen er det halve arbejde for sælgeren af transportvirksomheden.

Af advokat Henrik Kleis, advokatfirmaet Delacour, Århus

(email hk@delacour.dk)

Der har i en længere periode været talt og skrevet meget om generationsskifte af virksomheder i Danmark., og herunder ikke mindst transportvirksomhederne, hvor undersøgelser har vist, ejeren/ejerne af at groft sagt hver fjerde virksomhed var moden til at slippe rattet, roret eller livsværket og lade nye kræfter – og penge – komme til.

Det har været min oplevelse, at debatten omkring generationsskifte har været fokuseret meget på selve den selskabsretlige og skatteretlige teknik knyttet til selve salget af virksomheden. Der er skrevet et hav af artikler i diverse tidsskrifter, om hvilke selskabsretlige strukturer og skatteretlige modeller som med fordel kan anvendes i forbindelse med generationsskifter.

For mig at se drejer succesfuld gennemførelse af et generationsskifte sig imidlertid i mindst lige så høj grad om forberedelsen, og det er næppe nogen hemmelighed, at jo mindre virksomheden er, desto senere kommer man som regel også ud af starthullerne. Omvendt vil større virksomheder oftere være mandsopdækket af revisorer, advokater og måske professionelle bestyrelser, der alle vil være på forkant med udviklingen og tænke de tanker, som den mindre vognmand, speditør eller skibsmægler måske kun har sig selv til at fostre.

Vi har i Delacour medvirket på sælger eller køber side ved overdragelse af et trecifret antal virksomheder, hvoraf et meget stort antal har været transportvirksomheder, og nedenfor vil jeg kort opsummere nogle af de erfaringer vi har gjort os – i denne omgang primært set gennem sælgerens briller. Mit budskab i nærværende artikel er ikke at give en opskrift på, hvorledes man driver en virksomhed. Formålet er at sætte fokus på nogle at de forhold omkring virksomhedsdrift og i generationsskifteprocessen, som man som sælger skal være særligt opmærksom på

Det er en helt grundlæggende forudsætning, for at det overhovedet er aktuelt at tale om generationsskifte, at der er tale om en veldrevet virksomhed.

Sælgernes behov for forberedelse drejer sig i vidt omfang om optimering. Høj pris og i øvrigt fornuftige vilkår i forbindelse med salg af en virksomhed forudsætter, at virksomheden fremstår velstruktureret i såvel økonomisk, organisatorisk som juridisk lys.

Værdifastsættelsen

Økonomien er selvfølgelig en krumtap ved salgets forberedelse. Den årlige aflæggelse af årsrapport medvirker til, at man opnår et overblik over virksomhedens økonomi og tvinges til at opnå etablering af en struktur, der muliggør rettidig aflæggelse af årsrapport.

Når man overvejer at sælge sin virksomhed, skal man i relation til økonomien dog være opmærksom på, at styr på økonomien og gode resultater ikke er den eneste faktor i forhold til opnåelse af en høj salgspris.

Nogle virksomhedsværdiansættelsesmodeller lægger vægt dels på resultatet, dels på sammensætningen af balancen.

En anvendt model kan f.eks. være, at resultatet før renter, skat og afskrivninger (EBITDA) multipliceres med en faktor og derefter fratrækkes rentebærende gæld og tillægges likvide poster.

Dette betyder, at eksempelvis virksomheder, som selv ejer de(n) ejendom(me), hvor de har domicil, bør overveje om ejendommen(e) skal placeres i et associeret selskab inden salget. Foranstående idet besiddelse af fast ejendom typisk vil være forbundet med stor rentebærende gæld (belåning af ejendommen(e)), hvilket vil kunne påvirke værdien negativt, eller i hvert fald medføre at der typisk opnås en højere værdi ved at sælge henholdsvis fast ejendom og driften hver for sig.

Endvidere skal man i forbindelse med værdiansættelse være opmærksom på, at en række regnskabstal formentligt skal korrigeres inden disse anvendes i en værdiansættelsesmodel, fx bør der således forholdes til, om det kan gennemføres et strategisk salg, fx til en konkurrent/kollega i branchen og i bekræftende fald om synergier skal indregnes inden værdiansættelsen. Alternativet er jo at Køber får alle synergierne som en ekstra gratis gevinst.

Jeg understreger for god ordens skyld, at eksemplet på beregning er ét blandt mange, og at der for så vidt ikke findes nogen gylden facitliste for beregningen.

Huller i organisationen?

Organisatorisk bør der i virksomheder være klarhed over, hvem der har ansvaret for hvad.

På en lang række virksomheder er der ikke nedskrevet noget som helst omkring virksomhedens organisering, idet man med succes har anvendt det princip, at man blot gør, som man altid har gjort i pågældende virksomhed.

Det er afgørende for en køber i forbindelse med et generationsskifte at danne sig et overblik over virksomhedens organisation, herunder hvilke huller der allerede findes eller vil opstå i organisationen, når den hidtidige ejer sælger virksomheden og oftest kort efter helt udtræder af organisationen.

Et andet element i forbindelse med virksomhedskøb er, at køber undersøger, om der findes muligheder for omorganiseringer eller egentligt rationaliseringer. Dette forudsætter også et overblik over organisationen.

Som sælger skal man gøre sig klart, at den tredjemand, som i forbindelse med et generationsskifte skal overtage virksomheden, ikke har nogen mulighed for udefra at danne sig et overblik over en organisation, hvor man har anvendt det princip, at man blot gør, som man altid har gjort i pågældende virksomhed.

Min holdning er, at virksomheder, hvad enten der skal gennemføres et generationsskifte eller ej, bør have fuldt overblik over virksomhedens organisation fordi:

- Det gør virksomheden mindre sårbar i tilfælde af, at indehaveren pludselig skulle gå bort

- Det giver et langt bedre grundlag for til stadighed at sikre, at virksomheden drives optimalt/rationelt,

- Det giver en køber af virksomheden det bedste overblik over virksomheden, og dermed mulighed for at vurdere huller i organisationen. Alternativt mulighederne for rationalisering.

Min erfaring er, at arbejdet med etablering af et overblik over en virksomheds organisation ofte bør startes af virksomhedens bestyrelse.

Bestyrelsen har ikke sin daglige gang i virksomheden og kan således være med til at stille nogen af de samme spørgsmål, som en køber ville stille. Man kunne jo i øvrigt også indtage det standpunkt, at det også for bestyrelsens arbejde er en nødvendighed, at der er klarhed over virksomhedens organisation.

Forsigtige købere

For at opnå en høj pris for virksomheden, er det helt afgørende, at der er styr på virksomhedens juridiske forhold.

I forbindelse med gennemførelse af et generationsskifte i en virksomhed, sker der en overdragelse af virksomheden.

Køber vil naturligvis se sig godt for i processen omkring køb af virksomheden, herunder vil køber af dennes rådgivere ofte blive anbefalet at lave en såkaldt due diligence omfattende både juridiske, økonomiske, tekniske og kommercielle forhold.

Gennemførelse af en juridisk due diligence medfører, at køber gennemgår virksomhedens vitale juridiske forhold, herunder blandt andet på følgende områder:

Selskabsstruktur og selskabsdokumenter, Fast ejendom, Immaterielle rettigheder, Konkurrenceretlige forhold, Forsikringsforhold, Personaleforhold, Kørselstilladelser, Transportaftaler, Agent- og forhandleraftaler, Salgs- og leveringsbetingelser – kundeaftaler

Indkøbsbetingelser – Leverandøraftaler, Øvrige kontraktforhold, Retssager.

Ovennævnte forhold vil af køber blive gennemgået for det første med henblik på at sikre, at virksomhedens grundlag er sikkert. Man tjekker således eksempelvis

At selskabsdokumenterne er tidssvarende og ajourførte

At den faste ejendom eksempelvis ikke er forurenet

At ansættelseskontrakter opfylder betingelserne i ansættelsesbevisloven

Att aftaler er indgået på fornuftige vilkår, herunder i relation til opsigelsesvarsel, pris og garanti.

Herudover undersøges for det andet med henblik på at afdække, om der er risiko for, at virksomheden kan blive mødt af erstatningskrav fra aftaleparter eller tredjemand, herunder offentlige myndigheder.

Nedslag i prisen

Hvis køber i due diligence processen finder forhold, som kan give anledning til bekymring hos køber, vil dette ofte kunne påvirke en eventuel salgspris i nedadgående retning, eller i hvert fald medføre at man som sælger i forbindelse med salget vil blive tvunget til at give en række skrappe garantier om virksomhedens forhold, hvilket på sigt kan medføre, at man, som sælger, kommer til at give et afslag i den oprindeligt aftalte købesum.

Hvis købers due diligence proces afslører, at der i virksomheden ikke har været fokus på den juridiske struktur, kan dette medføre, at køber slet ikke er interesseret i at købe virksomheden.

Som advokat er jeg naturligvis af den opfattelse, at der altid bør være styr på de juridiske forhold i en virksomhed, idet man ellers ikke har overblikket over den til virksomhedens drift knyttede risiko for krav rejst af aftaleparter og/eller tredjemand mod virksomheden. Hvis der ikke er styr på de juridiske forhold, har det i øvrigt den afledede effekt, at man har vanskeligt ved at have det økonomiske overblik, idet man ikke har tilstrækkelig viden om, hvilke hensættelser det er relevant at foretage.

Sælgers egen due diligence

Det er min erfaring, at mange virksomheder i forbindelse med forberedelse af et salg kan have stor glæde af at gennemføre en såkaldt sælger due diligence.

En sælger due diligence er en intern due diligence proces, hvor sælger sammen med egne rådgivere får lavet en overordnet gennemgang sine organisatoriske, økonomiske og juridiske forhold.

Hvis man i forbindelse med gennemførelse af en sælger due diligence konstaterer forhold, som der bør rettes op på, kan sælger gennemføre disse i ro og fred, forinden sælger indleder forhandlinger omkring salg af sin virksomhed.

Ved gennemførelse af en sælger due diligence opnås blandt følgende:

Man får overblik over, om der er mangler i virksomhedens juridiske grundlag og struktur, og man får mulighed for at afhjælpe eventuelle mangler.

Man opnår sikkerhed for, at en eventuel køber ikke i forbindelse med en due diligence finder uventede uhensigtsmæssigheder eller mangler i virksomheds juridiske grundlag.

Man undgår, at juridiske mangler i virksomhedens grundlag medfører en lavere salgspris eller dårligere vilkår (i form af væsentlige/økonomisk belastende garantier) ved salg af virksomheden.

Man opnår en virksomhed, der er juridisk set veltrimmet, hvilket vil være en gevinst for sælger, uanset om virksomheden efterfølgende sælges.

Sammenfattende er det min holdning, at virksomheder bør bruge flere kræfter på at forberede et generationsskifte, inden selve processen sættes i gang, da grundlaget for at opnå et succesfuldt generationsskifte, herunder et salg, på de bedste vilkår er, at virksomheden fremstår velstruktureret i såvel økonomisk, organisatorisk som juridisk lys.

Tænk fem år frem

Spørgsmålet, om hvornår et generationsskrifte bør sættes i gang, afhænger af en lang række navnlig subjektive forhold i ejerkredsen og virksomheden, og jeg skal derfor ikke på dette sted fremkomme med bemærkninger om, hvornår det rigtige tidspunkt er.

Jeg vil dog godt opfordre til, at man udviser rettidig omhu og får taget hul på diskussionen. Foranstående for at undgå, at man kommer i tidsnød i forhold til

At gennemføre nødvendige forberedelser, det vil sige dels sælger due diligence dels gennemførelse af de korrektioner som sælger due diligence giver anledning til.

At finde den rigtige køber. At deltage i virksomheden i en (kort-) periode efter overdragelsen til den nye generation.

Det er min erfaring, at man, som potentiel virksomhedssælger, kan have stor glæde af 3-5 før man påtænker at gå på pension, at sætte sig sammen med sin revisor og advokat og få lagt en strategi, for hvorledes generationsskiftet kan gennemføres.

Dette betyder, at man lægger en plan for hvornår der skal laves sælger due diligence og gennemfører de korrektioner, som dette giver anledning til. En del af sælger due diligence bør laves kort tid før det egentlige salg, men fx gennemgang af selskabsretlige forhold bør finde sted god tid i forvejen, da disse kan tage år inden man er endelig klar til gennemførelse af et salg – tænk blot på at aktier skal være ejet i 3 år af selskaber før aktierne kan sælges skattefrit!

I forbindelse med disse indledende overvejelser bør spørgsmålet om hvem der er den rette køber også berøres – findes der internt i organisationen en eller flere som kunne overtage virksomheden eller er den rette køber en konkurrent eller en kapitalfond. Dette spørgsmål er relevant, dels fordi man jo altså skal have fundet den rette køber, dels fordi de forskellige køber-typer kræver forskellige typer forberedelser.

Salget

Når forberedelserne er afsluttet kan selve salgsprocessen begynde.

Er der tale om salg til en eller flere personer internt i organisationen, kan det være en god idé at starte processen med at forholde sig til hvad man gør hvis det salget ikke gennemføres – kan man fastholde disse personer i organisationen eller mister disse og i så fald hvorledes håndteres dette.

Er der tale om et eksternt salg, vil processen starte med nogle møder, hvor både køber og sælger føler hinanden på tænderne og måske udveksler lidt informationer. Hvorledes processen gennemføres mest hensigtsmæssigt afhænger naturligvis af individuelle forhold.

Under alle omstændigheder er det vigtigt, at salgsprocessen gennemføres som et styret og målrettet proces, idet man ellers oplever processen kan blive langvarig og opslidende. I de ukontrollerede processer opleves det således ofte, at køber føler sig underinformeret fordi sælger ikke kommer med alle relevante informationer på en gang. På den anden side kommer sælger til at tvivl på købers seriøsitet, fordi køber bliver ved med at anmode om yderligere materiale. Dette kan medvirke til en anstrengt og således ufrugtbart forhandlingsmiljø.

Det er min erfaring, at det ofte er en god idé, at der ret tidligt i forløbet indgået en hensigtserklæring som eksempelvis indeholder følgende:

Hvornår skal overdragelsen have virkning fra – overtagelsesdag, Købesum og betalingsvilkår for overdragelsen, Øvrige hovedvilkår for overdragelsen, f.eks. garantier, Køreplan for endelig gennemførelse af overdragelsen, Fortrolighedsklausul så informationer kan udveksles mellem parterne.

Når hensigtserklæring er indgået og parterne således har fået lidt styr på hinanden, kan køber gennemføre sin due diligence i overensstemmelse med de procedurer som normalt anvendes herfor. Herefter vil der typisk være en kort forhandlingsrunde i forbindelse med udarbejdelse af indgåelse af endelig overdragelsesaftale.

Når overdragelsesaftalen er underskrevet er generationsskiftet jo principielt og formelt gennemført.

Det er dog først efter overdragelsen det viser sig om generationsskiftet er en succes, idet det først er herefter det viser sig om virksomheden var så trimmet, at den også kan drives af andre – eventuelt efter en indkøringsperiode med den oprindelige ejer.