I takt med at DSV og DFDS Transport er vokset og vokset, synes adm. direktør Kurt Larsen faktisk, at jobbet som direktør for hele milliard-koncernen er blevet lettere.

- Helt ærligt. Det er kommet flere nuller, men det har egentlig ikke gjort opgaven meget anderledes. Faktisk er det på mange måder nemmere at være en stor virksomhed, end en lille, siger Kurt Larsen. Han peger på, at omkostningerne generelt er forholdsmæssigt lavere for den store og, at en virksomhed af en vis størrelse har mulighed for at tiltrække de kompetente folk og udvikle dem.

- Det hele er blevet større. Men det er de samme mennesker og det samme system, siger han.

Kurt Larsen har sammen med Leif Tullberg, der forlod direktørposten sidste år, stået i spidsen for et bemærkelsesværdigt erhvervs-eventyr, der nærmest eksploderede, da DSV efter først at være gået sammen med Samson DSV overtog DFDS Transport, som netop havde overtaget DanTransport.

I dag er man gennem opkøb og udvidelser stærk på Europa og aktiv over store dele af verden. Og selv om det i dag er milliarder, der tælles i stedet for millioner har man ikke forladt grundfilosofien, som handler om loyale medarbejdere ? om chefer med stor dygtighed på hver deres felt ? lande og produkter - og evnen til at arbejde sammen.

DSV består af de tre divisioner DFDS Transport (Road-divisonen), DFDS Luft og Sø samt DFDS Logistik.

- Vi sætter os sammen i chefgruppen en gang imellem og bruger så kræfter på at lægge en strategi og udforme en vision. Når vi har nået et mål, spørger vi hinanden: Hvad er så det næste? Hvor skal vi hen inden for det næste par år med den vækst, vi har og de rammer der eksisterer. Og det går jeg så til bestyrelsen med: Dette er vores udspil. Det tror vi, er det rigtige. Og vi har aldrig konflikter med bestyrelsen. Jeg har jo en god bestyrelsesformand, og så sidder Leif Tullberg der - og jeg er jo også selv en del af det, selv om jeg som direktør ikke er med i bestyrelsen, siger Kurt Larsen

Og når strategien er lagt, så kommitter vi os alle og støtter hverandre, fortæller Kurt Larsen.

- Det er en styringsmæssig muskeltank. Vi ved alle hvem, der han ansvar for hvad, og jeg prøver så at samle trådene her i København og få det fornødne overblik og sikre, at vi har kontrol over det.

- Det skal ske gennem alle de stærke fagfolk, vi har på det geografiske og produktmæssige område. Jeg kan jo ikke personlig kontrollere og følge op på, om alle beslutninger bliver efterlevet lokalt. Vi har ikke et ekstra kontrol-lag, så vi er nødt til at have loyaliteten ? og den har vi.

Derfor er det min opgave at søge for, at finde de rigtige chefer, som har forstand på det og kan klare opgaven, siger han.

Og det gør efter hans mening styringen af den store virksomhed smidig. ? Vi behøver ingen lange beslutningsveje og har en kort reaktionstid. Vi har dygtige folk de rigtige steder.

Virksomhedens størrelse ? omsætningen ventes for i år at ligge på omkring 22-23 mia. kr. ? stiller naturligvis krav til ledelsen.

- Men det betyder ikke, at den administrerende direktør skal køre på kanten af en blodprop. For der sker jo det, at hver gang virksomheden vokser, så bliver hele hans system også stærkere. Han får flere dygtige folk, flere kompetente mennesker omkring sig. Og kan han benytte dem på den rigtige måde, skal han ikke selv have mavesår. Man hører jo tit om disse kolossale bosser, der kører på uafbrudt i 80 timer og nærmest skal i respirator, når de kommer hjem. Det er helt overdrevet og dumt. De kan jo ikke arbejde, hvis de er så medtagede.

- Jeg synes det kører rigtig fornuftigt for os i øjeblikket. Vi har nogle markeder, hvor vi er nye. Vi har købt kraftigt op på Tyskland. Og jeg må sige, at det er en udfordring. Det er flere kulturer, vi skal forene. Det er et vanskeligt og fragmenteret marked, der er midt i en konsolideringsfase og der sker virkelig meget på én gang - ligesom vi har haft store udfordringer på Sverige, efter vi overtog DFDS Transport og ? i høj grad ? i Storbritannien - ja, også i Frankrig og Norge for den sags skyld, så er de alle som én blevet løst. Så jeg er ikke i tvivl om, at vi finder også en løsning i Tyskland, selv om det ikke er sket endnu.

Jeg er jo bestyrelsesformand i alle selskaberne ude omkring og kommer i de største af selskaberne. Her ser jeg, at det jo ikke er vigtigt, hvad vi gør i København. Og hvis ikke den lokale boss kan finde ud af det, kan jeg ikke hjælpe ham herfra. Jeg kan ikke rejse til hverken Baltikum eller Belgien eller London eller New York og fortælle dem, hvordan de skal drive deres virksomhed. Hvis ikke fagfolkene på stedet kan klare opgaven, er det så min pligt at finde nogen, der kan.

- Men det er faktisk meget sjældent vi skifter chefer. Vi passer meget godt på de bedste kommercielle ledere. Der er ikke meget, jeg ikke vil gøre for dem.

Vi har en god kollegialitet og overensstemmelse mellem også de stærke landeledere. Det gælder nemlig ikke om at vinde over hinanden, men at få hele virksomheden til at blomstre ? ikke det enkelte ego. Det vigtigste af alt er samarbejde og loyalitet.

- Det kan godt være, at vi udadtil ser ud til at have en indviklet struktur. Men internt er det uhyre enkelt. Vi er opdelt i lande og divisioner. Vi fordeler vi os ganske enkelt geografisk og på produkter

Mens DSV er vokset har Kurt Larsen kørt parløb med Leif Tullberg

- Jeg skal da ikke lægge skjul på, at jeg savner Leif Tullberg, når det gælder de større transaktioner. Ikke så meget på kontoret, for vi har ikke siddet sammen til dagligt, selv om folk udefra efterhånden opfattede os som en slags tvillinger. Han har siddet i miljødelen i Danmark og jeg med det internationale. Men vi har været sammen, når vi har købt virksomheder.

Det mentale samspil i de store sager, det har vi ikke længere. Det er anderledes, selv om det ikke er sikkert, at resultaterne er hverken dårligere eller bedre. I øvrigt er han jo formand for bestyrelsen i DFDS Transport og bestyrelsesmedlem i DSV. Og vi ses da også ofte privat ? til golf tidligt lørdag morgen.

- Tænker vi lidt længere ud i fremtiden skulle det gerne ende med, at vi på Road-siden har kontrol over alle større markeder i Europa. At vi på Sø- og Luft vokser kraftigt, og at vi har en Logistik-division med en kraftig spredning som kan tilfredsstille alle europæiske kontrakter ? nok ikke worldwide. Det bliver nok for meget ? det kan så være ambitionen for de næste.

- Og kan vi blive ved med at tjene de samme penge og så blot øge vores omsætning, skal man ikke være professor for, at se at det er måden. Hold din margin og voks. Naturligvis skal det ske i en geografisk orden, så man ikke f.eks. vokser hæmningsløst i f.eks. Rusland og Grækenland, men med fornuft i forhold til det kommercielle indhold de enkelte markeder har.

Nogen har valgt at satse meget på Østeuropa, men der er endnu ikke særlig meget økonomi i det. Det kommer helt sikkert, men det er de vesteuropæiske lande der er vigtige. Her skal vi fortsætte med at vokse. Og når vi har nået de mål, der er sat, skal vi ikke stoppe. Hvorfor skulle vi det. Vi har ikke mere gæld og vi kan se masser af muligheder.

- Vi skal dog fortsat være en dansk virksomhed noteret her i København. Med respekt for hvor vi kom fra, hvad enten det nu er DSV, Samson, DFDS eller noget helt tredje.

I dag foregår 75 pct. af min verden uden for Danmark. Vi er en stor dansk virksomhed men i praksis ikke særlig dansk, men jeg lægger vægt på ikke glemme det land, vi kommer fra, selv om vi for længst har taget globaliseringen til os. Vi har leverandører af transport fra øst, fra vest fra Fjernøsten fra Amerika - alle steder fra. Og vi siger ikke længere ?hvor kommer det personale fra?. Det er vi for længst ude over. Det hele foregår jo mellem andre lande, og vi kan godt af og til undre os over, hvordan man kan tro, at man i længden kan opretholde særlige danske regler og fagforeningskrav og forsvare dem hidsigt.

- Du kan beskytte det, der foregår inden for grænserne, men ikke resten af verden. Og så handler det jo om, at alle bliver rigere af samhandel. Vi skulle nødigt tilbage til fortiden, hvor landene murede sig inde.

- I øjeblikket er Kina meget stort. Kina og Hongkong er faktisk vores kraftigst voksende forretningsområde ? og jeg tror, at Kinas økonomi på et tidspunkt overhaler USA.

Og vi sørger for at være med. Også i Indien, som også er stærkt på vej. Vi har aldrig været specielt avanceret i vores virksomhed eller været først med tingene. Vi udvider og styrker, det som vi er gode til, men det er sjældent af vi opfinder noget.

- Vores styrke er bl.a., at vi kan organisere os forretningsmæssigt og geografisk. Og vi er store nok og har tilstrækkeligt med stærke folk til straks at rette op, hvis noget ikke går, som det skal. Det er i virkeligheden sværere med en mellemstor virksomhed, hvor du måske ikke har apparatet til at gøre tingene.

Transportarbejdet er vokset ? og vil vokse endnu stærkere. Men det kan ikke umiddelbart forklare DSVs og DFDS Transports vækst, mener Kurt Larsen

- I Nogle store virksomheder man ikke haft vækst i fem år. Vi derimod er vokset stærkt. Kühne & Nagel er vokset stærkt, og så er der jo Deutsche Post, som er gigantisk og som for nylig købte Excel, som med 40 mia. i omsætning er større end os.

Vi vil i 2005 nok komme ud med en 22-23 mia. og Frans Maas har mellem 9 og 10 mia., og hvis vi fortsætter lige som sidste år bliver væksten nok en 3-4 mia. kr. Så vi bliver faktisk en meget stor virksomhed.

Og Kurt Larsen kan ikke se hvorfor eventyret skulle stoppe:

- Hvis lederne kan blive ved at drive virksomhederne og landene som hidtil og holde styr på samarbejdet på baggrund af en fornuftigt strategi fra København, så kan jeg ikke se, hvad der skulle stoppe os. Vi er stærkere end nogensinde og har større indtægt end nogensinde ? og transport er ikke noget, der går af mode. Tværtimod.

Danmark er jo fortsat det største enkelt-land for os. Men nok ikke på længere sigt. Tyskland og Fjernøsten vil komme stærkt. Og vi har kolossale vækstmuligheder og det ene smitter af på det andet.

Kurt Larsen oplever ikke nogen stor konkurrence fra hjemlige virksomheder, og han tror ikke, at der vil ske nogen større tilvækst.

- Der er kun få store danske virksomheder, og jeg tror snarere, at vi vil se en konsolidering herhjemme. ;Måske ikke kannibalisme, men noget i den retning.

- De større og mellemstore tjener jo ikke nok i øjeblikket til at de kan opretholde et ?immunforsvar? i fremtiden. De kan klare dagen og vejen men ikke nok til at købe op og vokse, vurderer han.

DSV og DFDS Transport er en ener på sit felt i Danmark. Alene det, at man har lagt nogle af de største ind under samme hat, betyder, at der i dag ikke er så meget marked tilbage til de øvrige. Vi har kastet et blik på tallene i branchen, og her ser man, at koncernens væksttal faktisk ligger på niveau med omsætningen i resten af den hjemlige branche tilsammen.

Kurt Larsen er fyldt 60, men har ikke umiddelbart planer for sin egen position.

- Nu har jeg rodet os ind i det hollandske eventyr med Frans Maas, og jeg har lovet bestyrelsen at sørge for at følge den sag til dørs. Så jeg bliver her i hvert fald et stykke tid endnu. Men jeg har den aftale, at hvis jeg bliver meget træt eller ikke kan finde ud af det længere, så siger jeg til i god tid.

- Og det bliver ikke svært for den, der skal overtage mit job. Det er jeg sikker på. Vi får intet problem med indefra at skabe nøjagtig den samme form. Den næste vil jo være yngre med flere kræfter og bedre uddannelse og sikkert kunne gøre det bedre end jeg. Det vigtige bliver at sikre loyaliteten, og det er jeg ikke bekymret for, siger han.

- Når jeg går, får jeg nok også en tilknytning til selskabet af en art. Men jeg er ingen arbejdsnarkoman, Jeg kan lide min kajak, mit sommerhus min tennis. Jeg har godt nok aldrig prøvet ikke at arbejde, men det bliver næppe noget problem, siger Kurt Larsen.

-----