Der er aldrig solgt så mange lastbiler som i 2005 og måske nås de samme højder i 2006, så investeringslysten er i top, men hvorfor sættes der ingen rekord i udskiftning af IT systemer? Er det et sundhedstegn for branchen?

Vognmandens svar på disse spørgsmål lyder: For det første ved alle i branchen, at lastbiler udskiftes oftere end IT systemer, så det må være svaret på det. For det andet er der ikke andet end bøvl med IT, så det det må vente. For det tredje er der ikke noget galt med det, vi har, og så koster det også alt for mange penge at købe et nyt IT system.

Den største udfordring ligger i at ændre den traditionelle tankegang hos vognmænd, som ser på IT som en vare. Det er meget mere kompleks at købe et nyt IT system end at købe en ny lastbil. Alligevel fortsætter mange vognmænd med at købe IT på samme måde som når de køber lastbiler, og det går som regel galt.

Køb af IT er en proces, der tager tid, og som ikke kun kræver, at vognmand og sælger kan blive enige. Nej, vi taler om en proces, hvor kundens og leverandørens organisation skal spille sammen, og teknologien skal ramme plet. Den gennemsnitlige periode fra et IT projekt starter og til det når i mål, kan være alt fra 6 til 24 måneder.

IT-projekter fejler overordnet set fordi de metoder, der anvendes i dag, ikke er tilstrækkelige. Derudover er der en tendens til alt for store projekter, fordi der går for mange år i mellem, at der investeres i nye IT-systemer. Det bliver derfor for stor en mundfuld for virksomheden, når det endelig sker.

Ledelsen ambitioner bliver heller ikke i tilstrækkeligt grad afstemt med den resterende organisations ressourcer og evner.

Langt de fleste IT-projekter gennemføres, fordi virksomhedens eksisterende system er forældet. Systemet er utilstrækkeligt og kan ikke alt det, som konkurrenternes kan. I starten forsøger man at lappe på det gamle system, men på et eller andet tidspunkt bliver systemet så dårligt og så begrænsende, at det må udskiftes.

Hvis virksomhedens IT-system var under en løbende udvikling, ville det ikke være noget problem at foretage forandringer og fornyelser, fordi opgaven vil være tilsvarende mindre. Det er den store udskiftning og den store investering, både økonomisk og - først og fremmest - menneskeligt, der skræmmer.

De ubehagelige beslutninger bliver som oftest også taget i sidste øjeblik, og det gør, at målet for løsningen ikke bliver defineret tilstrækkeligt og heller ikke bliver koordineret tilstrækkeligt med virksomhedens forretningsstrategi.

Derudover er det de færreste virksomhedsledere, der tager hensyn til, at et IT-projekt skal opfylde virksomhedens behov flere år frem.

Vi er nu blevet klogere Vi ved, at det er en forudsætning, at målet er klart defineret, før et IT-projekt kommer i mål.

Der gøres alt det nødvendige forberedende arbejde, inden der laves en aftale med en IT forhandler. Hele virksomheden glæder sig til, at projektet, at færdigt om de forventede ca. ni måneder. Men da virksomheden befinder sig i et meget konkurrencepræget marked, ændrer ledelsen forretningsstrategi og derved også krav til IT-projektet. Ændringerne er væsentlige, men IT leverandøren bliver ikke orienteret derom. Projektet går galt.

Kunden hævder, at de har fået en løsning, som ikke dækker deres behov, og leverandøren hævder, at de har leveret som aftalt. I den ellers meget grundige forberedelsesfase glemte parterne at aftale, at der skulle kunne ske en løbende opfølgning og tilpasning - om nødvendigt.

Vi er nu blevet endnu klogere. Der er et klart mål for projektet, og der afholdes løbende statusmøder, hvor udført arbejde bliver evalueret. Alt går planmæssigt - og så alligevel... Ved et af statusmøderne får kunden lige pludselig en god ide - "kunne man ikke..."

- God ide, siger leverandøren, - det kan vi sagtens finde ud af, men det koster ekstra tid og penge.

- Det er klart, siger virksomheden.

Projektet udvides med 14 dage og budgettet overskrides lidt, men begge parter er stadig glade for projektet. En måned senere er der frigivet en ny version, og der diskuteres, om det vil være godt for virksomheden at løfte den eksisterende programmering op på denne version, så der startes op på den nyeste version.

Det bliver der også enighed om og projektet udvides med en ekstra måned, og budgettet overskrides yderligere. Tre måneder senere er der sket det, at virksomhedens konkurrent har startet en e-handelsløsning op, som truer virksomheden. Straks inddrages IT-leverandøren, og det viser sig, at programstrukturen skal ændres, hvilket medfører, at noget af det, som er lavet, ikke kan bruges.

Virksomheden ser ikke anden udvej end at udvide projektet yderligere med både tidsmæssige og økonomiske konsekvenser.

Vi er nu blevet rige på erfaring. Vi har lært at lave en grundig kravspecifikation og opsætte en klar målsætning for projektet. Vi har lært at styre og tilpasse projektet løbende. Vi har lært, at et projekt skal være bredt, så der er plads til forandringer undervejs, men ikke flere end, at det samlede projekt kan holdes indenfor de fastsatte rammer økonomisk og tidsmæssigt.

-----