Han har ofte skrællet de mange dyre ord væk, og fundet ind til kernen i teorierne og litteraturen. Nu har han på et forfriskende måde samlet nogle inspirerende og overkommelige daglige hints til de mange fortravlede ledere, så de kan få et mentalt styrkende åndehul ? og få et ryk ud af rutinen og risikoen for at brænde sit lys i begge ender.

I den nye bog ?Hildebrandt hver dag!? har han således et råd, en ide, en tanke til hver af årets 365 dage ? rettet til lederen, hvad enten det en topleder, en projektleder, en mellemleder eller én af dem, der leder sig selv.

Den nye bog er udgivet af Børsens Forlag, og vi bringer her en smagsprøve. Den er godt nok dateret den 4. februar, men mon ikke den også virker en decemberdag.

Vi taler meget om omstillingsparathed i disse tider. Vi stiller som krav, at alle ? såvel ledere som medarbejdere ? skal være villige til at acceptere ændringer i den praksis, de hidtil har udøvet. Men hvad drejer denne parathed sig om? Og hvad kræves der for at omstillingen lykkes?

For det første: Skal en omstilling lykkes, skal de involverede medarbejdere føle for omstillingen. Medarbejderne skal også fagligt, økonomisk og teknologisk forstå, hvad omstillingen drejer sig om, og hvorfor omstillingen er relevant og nødvendig. Men den rationelle forståelse af omstillingen og dens nødvendighed er ikke tilstrækkelig. Det er tillige nødvendigt, at medarbejderen følelsesmæssigt engagerer sig og føler for forandringen. Dette aspekt overses i mange, ja måske i de fleste omstillingsprojekter, idet man lader som om medarbejderne alene er styret og motiveret af rationelle analyser og argumenter. Og det er mennesker ikke.

Og for det andet: Ofte gør man sig ikke klart, hvilke praktiske og konkrete konsekvenser en omstilling har for de involverede mennesker. Derfor er et andet aspekt i det praktiske arbejde med omstillinger, at medarbejderne i organisationer skal vide, hvad den påtænkte eller besluttede omstilling vil betyder for den enkelte medarbejder. Hvilke konsekvenser har omstilling? Det kan godt være, at man ikke kan vide dette i detaljer, med det er omvendt svært at forstille sig omstillingsprojekter, hvor der ikke allerede i udgangssituationen er eller bør være klare forestillinger om det, fordi det ofte vil være disse praksisændringer, der just er omstillingens begrundelse. Hvad skulle begrundelsen ellers være?

Omstillingsparathed kræver altså, at medarbejderne er følelsesmæssigt involveret og kender til de konkrete konsekvenser, som omstillingen fører med sig. Og her har ledelsen et stor ansvar.

-----