Men hvornår skal ledelsen vælge fusionsmodellen, hvornår opkøb og under hvilke forhold er et struktureret samarbejde at foretrække?

Statsautoriseret revisor Kaj Glochau, KPMG, er ikke i tvivl. Han siger:

- Fusionsmodellen er efter min opfattelse den løsning, der giver parterne de bedste muligheder for driftsoptimering. Men hvornår der reelt er tale om fusion og hvornår det er opkøb, er en anden sag. Vi hører ofte, at der er indgået fusion mellem to transportvirksomheder, men ikke sjældent er der faktisk tale om et opkøb, hvor den stærke virksomhed har opkøbt den mindre stærke kollega. Jeg tror faktisk godt man kan sige, at der dybest set er sket flere opkøb inden for transporterhvervet end fusioner, men de bliver omtalt som fusioner, fordi det på papiret ser lidt pænere ud.

Så i realiteten er mange fusioner bare forklædte opkøb, og det er som regel styrkeforholdet mellem virksomhederne, der afgør, om man indgår en fusionsaftale eller et opkøb. Fusioner er baseret på frivillighed mellem parterne, når aftalen indgås, og er derfor tit udtryk for strategisk tænkning, en vision om en ny vej ind i fremtiden, mens opkøbet på den anden side som regel er et tvingende nødvendigt skridt for den svage part, der simpelthen ikke har andre overlevelsesmuligheder.

- Netværkssamarbejder har vi også set en del af inden for transporterhvervet. Men de er lidt vanskeligere at have med at gøre rent praktisk. Grundlaget for et udbygget netværks-samarbejde er en gennemarbejdet og detaljeret aftale, der i princippet må indeholde en række reservationer og forbehold om, hvad samarbejdsaftalen ikke omfatter, og derfor også bestemmelser om, hvad parterne ikke må foretage sig uden for samarbejdet. Og selvom et struktureret samarbejde er langt bedre end ikke noget samarbejde ? især i dag, hvor konkurrencen er så hård ? så skal man gøre sig klart - hvis man går i de tanker - at sådan et samarbejde alligevel er behæftet med ulemper. Alene det at aftalen for at kunne fungere for de implicerede virksomheder skal pindes ud i så mange detaljer, kan virke indskrænkende på det daglige arbejde og resultere i usikkerhed, omkring hvem der gør hvad. Men som optakt til senere fusion/opkøb er et struktureret samarbejde en god måde at afprøve potentialet på. Og vi ser tit samarbejdsformen anvendt som en slags prøvekørsel for et tættere parløb i fremtiden.

- Fusioner er set med mine øjne den løsningsmodel, der giver virksomhederne de bedste fremtidsbetingelser. En fusion er let at gennemføre i teorien, men utroligt svær at implementere i de pågældende virksomheder, når først aftalen er underskrevet.

Det kræver en særdeles gennemført kommunikation fra ledelse til medarbejdere at få alle til at acceptere de forandringer, der er nødvendige, og det kræver hurtige reaktioner og omgående handling fra ledelsens side at styre i den valgte retning i samlet trop. Og det kan også kun blive en succes, hvis styrkeforholdet mellem virksomhederne er nogenlunde ens.

- Jeg tror, der vil komme mange flere fusioner ? eller opkøb ? inden for transportsektoren i fremtiden. Det er den vej, udviklingen går. Og baggrunden for, at processen går i den retning, er, at den er markedsdrevet. Det vil sige, at det er transportkøberne, der tvinger transportvirksomhederne til at konsolidere sig med bredere og mere forskelligartede produktprogrammer på markedet.

KPMG?s årlige logistikanalyse viser klart og tydeligt, at udviklingen i retning af større og større transportenheder er markedsdrevet.

- Transportkøberne har i dag et ønske om at kunne få dækket deres transportbehov hos færre udbydere end tidligere, hvor de ofte var tvunget til at henvende sig til en lang række virksomheder med deres forskellige transportopgaver, påpeger Kaj Glochau.

- Nu foretrækker de et mindre antal leverandører, som derfor skal kunne klare langt flere opgaver, og derfor vil der naturligt komme flere fusioner/opkøb i fremtiden.

-----