Fusionen var den foreløbige afslutning på et længerevarende samarbejde, der havde fungeret godt. Baggrunden for at gennemføre fusionen var, at de to virksomheder hver især dækkede nogle specielle geografiske områder i Europa: Transmar var godt kørt ind i Spanien og Portugal, mens Peter Hansen International Transport & Spedition fortrinsvis havde sine styrker i hele det øvrige Vesteuropa. Derfor var et struktureret teamwork allerede på et tidligt tidspunkt en fornuftig fremtidsløsning for begge virksomheder, og tanken om en egentligt fusion på et tidspunkt heller ikke så fjern.

- Begge virksomheder havde desuden et klart ønske om at blive større og øge transportvolumen, fortsætter Niels P. Therkelsen. - Samtidig var det en fordel, at vi kom til at dække et større område og dermed udvidede vort produkttilbud. Fusionen mellem Peter Hansen International Transport & Spedition og Transmar gav os det, at vi på en gang blev gode til mange ting. Vi blev også pludseligt mere interessante for vore kunder, fordi vi kunne tilbyde flere transportløsninger, og det medførte endvidere, at fusionen også har dannet grundlag for en yderligere organisk vækst af virksomheden. Man kan sige, at Transmar fusionen var den foreløbige kulmination på den ekspansionsstrategi, Peter Hansen International Transport & Spedition havde været ude i i en række år. Og som vi faktisk endnu ikke er færdige med.

Men underskriften på fusionsaftalen gør det ikke alene. Den besværlige del af en fusion kommer, når organisationerne skal tilpasses hinanden - når virksomhedskulturerne skal smelte sammen til én helhed, - og det er helt sikkert, at der vil komme overraskelser undervejs. Det mest oplagte man kan gøre for at afhjælpe eventuelle problemer er at holde et højt kommunikationsniveau og sørge for, at alle medarbejdere er informeret om, hvor i integrationsprocessen virksomheden i øjeblikket befinder sig.

- Dernæst er det meget vigtigt at få defineret ledelsesfunktionerne. I mindre virksomheder, som både Transmar og Peter Hansen International Transport & Spedition tilhører, er der ofte tale om innovationsvirksomheder, hvor ledelsen er vant til at deltage i næsten alle beslutninger. Opgaven består nu i at få ledelsesfunktionerne beskrevet og afgrænset så korrekt og effektivt som muligt, så man forhindrer overlapninger, men det er en opgave, der godt kan give anledning til vanskeligheder. Dernæst skal man være villig til at lave tingene om, hvis det viser sig, at den første beslutning, man tog, alligevel ikke holder. Så beredvilligheden til at ændre en forkert afgørelse omgående er absolut også et succeskriterium for en fusion.

- Det kan være svært at afsætte tid til at holde de nødvendige informationsmøder med medarbejderne, påpeger Niels P. Therkelsen, Transmar. - Specielt inden for transporterhvervet, hvor vi er tilbøjelige til at handle hurtigt og lade den praktiske hverdag få fortrin, men da så meget afhænger af netop det at have et højt kommunikationsniveau, vil jeg alligevel anbefale, at man bruger tid på at informere. Og så skal man lige huske, at man skal være ærlig overfor både organisation og medarbejdere og det indebærer af og til, at man skal træffe nogle beslutninger, som måske er mindre populære, men som er nødvendige for, at den almindelige virksomhedsudvikling kan fortsætte ad de nye veje.

-----