Det giver et sjældent overblik, en vis immunitet mod erhvervsmæssige døgnfluer og nok også lidt mere is i maven, når de store beslutninger skal træffes.

Og det skal de ikke så sjældent hos Ole Frie, foresiddende direktør i DFDS, transportmand siden sit 16. år og tovholder i en levende organisme, der gerne skulle have alle størrelser til at trække i samme retning ? støt fremad.

Skal vi sælge det skib, nu chancen er der? Skal vi foretage et opkøb? Skal vi tro på analytikerne, skal vi satse mere på Østersøen eller Nordsøen eller begge dele? Skal vi finde på et nyt koncept? Skal skal ikke. Hvad kan vi, hvad vil vi.

Spørgsmålene er mange.Og svaret findes nede i maskinen på Crown of Scandinavia på vej fra Oslo til København, hvor skrueakslen roterer målbevidst og tordnende. Mandskabet er på plads foran displayene ? det hele kører, som det skal.

Det samme gør det oppe på broen, det gør gaffeltruckene på terminalerne, det gør organisationen på kontorerne i ind og udland, det gør det i kantinen og i mødelokalerne i det nye havnenære hovedsæde og hos Ole Frie, som netop har kunnet fremvise et udmærket regnskab. Rederiet har nemlig penge ? ikke mindst som følge af salget af DFDS Transport for nogle år siden.

Og ét forsæt har Ole Frie sat en tyk streg under: - Vi vil aldrig mere være fattige!

Selv om få mennesker i verden har større selvtillid end en ambitiøs 16-årig, så medgiver Ole Frie, at han aldrig havde forestillet sig, at han selv en dag skulle sidde i den selvsamme direktør-stol, da han kom i lære hos DFDS som ganske ung - og ved den lejlighed blev modtaget af direktionens hvidhandskede betjent i sort uniform, da han skulle ind på tæppet bag dobbeltdørene og - det ansås for god tone - takke for sin forfremmelse.

Det var stilen dengang, og selv om Ole Frie har en anderledes uhøjtidelig stil, så er han opmærksom på de værdier, som er grundfæstet i selskabets lange og også omskiftelige historie. Der har været store sejre og store kriser, der har været kontinuitet og nytænkning. Lærepenge og inspiration. Det er noget værd den dag i dag.

- Dengang var det almindeligt, at man startede som lærling, og blev til man skulle på pension. Men i erhvervslivet i 2004 er der næppe mange lærlinge, der som jeg er endt med at styre firmaet selv - og der vil nok blive endnu færre i fremtiden, siger Ole Frie

- Og hvordan det lykkedes mig? Sikkert en blanding af at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt ? kombineret med, at jeg trods mange år i samme firma har haft meget varierende opgaver og vel også vist, at jeg kunne løse dem - i hvert fald nogle af dem.

- Gennem årene er det hele tiden gået op og ned for shipping-branchen, og selv om det i øjeblikket går meget opad på visse segmenter ? især bulk og tank - så ved alle, at også den cyklus vil ende. Man kommer ned i et mere normalt leje igen ? måske endda lavere. Ligesom med griseproduktionen, hvis priserne går op vil alle have flere af dem, hvorefter priserne meget logisk falder igen.

- DFDS var tidligere indbegrebet af et konservativt firma, hvor man gjorde tingene lidt gammeldags ? og det var vel først i begyndelsen af 60?erne i min gamle læremester Helge Jensens tid, at DFDS virkelig bevægede sig.

- De ændringer han stod for i midten af 60?erne svarer vel til, at man i flyvningen gik fra propel til jet. Da gik DFDS ind for ro-ro og startede med de såkaldte øl-skibe: Suffolk som sejlede til Felixstowe med Carlsberg øl og Sussex som gik med Tuborg øl til Antwerpen. Den bølge var jeg så heldig at blive en del af. Jeg blev sendt til England i 1967 og fik et nært kendskab til ro-ro og unitiseret trafik ? containere og uledsagede trailere, som var noget nyt dengang.

- Vi havde i DFDS en meget stor direkte kontakt med kunderne i landbruget, som var en meget stor del af Danmarks eksport til England ? Det var de tre b?er: Butter, bacon and beer. Smørret blev sendt i særlige containere og bacon blev omlagt til specialkonstruerede trailere, som var med ombord. Det var lidt af en revolution.

- Det med tid og sted handlede for mig også om, at man på den tid oprettede Transport-rationaliserings Afdelingen, TRA, som skulle rådgive virksomhederne om at gå fra general cargo til unitisering. Også dengang var der konkurrence, og jo større den blev, jo mere bevægede TRA sig over mod at blive en full load operatør på dør til dør basis. Det var starten på DFDS Transport.

- Det forløb fra ca. 1965 til år 2000 og i de 35 år har jeg været med til at købe mellem 50 og 60 firmaer, hvoraf DanTransport var langt det største og vigtigste. Vi var tre mand, da det startede og ca. 9.000 medarbejdere, da vi solgte, fortæller Ole Frie.

Salget betød 1,8 mia. kr. til aktionærerne, mens DFDS selv beholdt en stor del af salgsprisen på 5, 5 mia. kr.

- Og det er det beløb vi er i gang med at opbygge rederiet DFDS for. Af mange årsager havde man forsømt lidt at forny flåden, som den burde være. Men skibe er dyre og derfor spiller tidens gunst eller ugunst ind på timingen.

Ole Frie lægger ikke skjul på, at DFDS Transport var hans øjesten, og det glæder ham, at det går så godt i dag : - DSV passer virkelig godt på min baby og har pæne resultater, selvom det var David, der købte Goliat. De har gjort det fornemt. Så ud fra et professionelt synspunkt har babyen ikke lidt nød. DSV gør det lidt anderledes, men der er ingen, der siger, at det er dårligere, fordi man gør det anderledes ? det kan være lige så godt, ja måske endda bedre.

- Og DFDS Transport er fortsat rederiet DFDS? største fragtkunde. Vi har en fin dialog - måske også fordi vi har det samme grundlag, nemlig DFDS? gamle sammenkædning af land og sø. De grundprincipper er der jo stort set ikke ændret ved ? det er kun ejerskabet.

Salget af DFDS DanTransport betød en ændring i DFDS-ledelsen, og jeg var så heldig at blive tilbudt stilingen som foresiddende direktør ? en titel som også er en rest fra gamle dage.

- I dag har vi solgt 18 fragtskibe og tilbagechartret en del af dem på forskellige lejemål. Vi har solgte tre passagerskibe og erstattet ét med en bareboat charter. Vi har købt to ro-pax skibe fra Polen og så kontraheret nu seks nye skibe på Flensburg Værft. Skibene med blomsternavnene. Vi tager levering af Tor Primula den 3. maj i Flensburg. Dåb af nummer fire er den 14. maj ? og så forhandler vi i øjeblikket om option på skib nummer 7, afslører han.

Arven fra fortiden og de problemer man har været igennem gør, at Ole Frie gerne vil føle sig sikker på, at kapitalberedskabet til stadighed er i orden - så man har handlefrihed til at gøre de rigtige ting på det rigtige tidspunkt.

- Så det er os, der styrer virksomheden og ikke andre. Men naturligvis skal vi kunne forklare både analytikere, presse og aktionærer, hvorfor vi gør, som vi gør ? men uden at vi skal være i en økomisk spændetrøje, som gør at vi skal spørge om lov.

- Men omvendt ønsker vi ikke at foretage investeringer, der er så store, at det kan bringe selskabets fremtid i fare. Vi ønsker at ligge på en soliditetsgrad hen imod 40, som midlertidigt kan svinge ned til 30 - men så skal den også op igen.

Friheden gjorde, at DFDS kunne slå til fornylig og købe to polske skibe. De var bestilt af en italiensk reder, men blev forsinket i et år. Måske i forventning om en deraf følgende lavere pris ville han så ikke have skibene.

- Men så gik Stetin-værftet i betalingsstandsning og senere konkurs, så det var en bank, som skulle afvikle værdierne bedst og hurtigt ? og her kunne vi så gå ind og købe begge skibe. Set i bakspejlet måtte der i øvrigt gerne have været fire skibe, siger Ole Frie.

Men investeringerne er ikke altid indlysende rigtige i hverdagen: - Man må jo foretage sine analyser, lytte til banker, økonomer og prøve at lave de fremskrivninger, man nu kan. Men de sidste skridt, før man skrider til handling er altid baseret på ens egen tiltro til, at det går den eller den vej.

- Og her kommer ordet erfaring ind i billedet. Den kan man ikke købe og heller ikke læse sig til. Men man kan blande det at kunne læse og kunne tænke med erfaringen og så nå frem til noget rigtigt. Det betyder ikke, at man altid har ret i, hvordan markedet vil udvikle sig, men man kan tro og håbe på, at man overvejende har ret.

- I de sidste par år har det været fragtområdet, som har vist den største vækst. Men går vi tilbage til 2000, så det ikke så positivt ud for fragten. Jeg forventer dog, at vi fremover vil se vækst både inden for konsumentområdet og industriområdet.

På passager-området har vi med konsumenterne at gøre. De reagerer lynhurtigt på udviklingen i modsætning til fragtkunderne. Industrien reagerer langsomt. Og det skal man tage højde for. Vores nye passagerdirektør, Søren Jespersen, kommer fra SAS, så han har stor erfaring med konsument-konceptet og optimering af yield ? altså udnyttelsesgraden af en fast omkostning. Men her er der også en hoteldel, en restaurantdel og en shoppingdel. Så selv om vi skal bevare det bedste af de gamle dyder fra passager-området, så skal vi også et skridt videre ? en opjusteret konservatisme, så vi ikke ødelægger de produkter, som mange mennesker glæder sig over. Vi har jo i 2003 1,890 millioner passagerer, og vi satser på at nå op til 2 milllioner ved hele tiden at gøre os mere attraktive.

DFDS har på visse områder blandet passager- og fragtfunktionerne ? i form af ro-pax konceptet, hvor fragten er dominerende, men passagererne fortsat vigtige.

- Et skib som Dana Sirena tager jo 600 passager og har 2.150 lane meters. Men her er passager-apteringen indrettet i den luksuriøse del af skalaen uden dog at være noget krydstogtskoncept. I den anden ende af skalen findes driver ro-pax, som er indrettet til chauffører og ind imellem findes talrige variationer.

Vi er glade for ro-pax koncept, og i Østersøen skal vi have opgraderet Lisco-skibene.

Vores store passager-nøgleområder er jo København/Oslo, Amsterdam/Newcasle, som klart er et cruise-ferry-koncept. Så har vi ruter, som nærmer sig ro-pax og minsandten om ikke vi også har noget, som hedder pax-ro, der uden at være cruiseferry har meget lille fragtkapacitet ? eksempelvis Dutchess på Cuxhaven-Harwich, hvor der ikke er brug for stor fragtkapacitet.

Men væksten inden for de næste år bliver helt klart på ro-pax, primært på Dana Sirena niveau.

Den megen diskussion om økonomisk opsving i Danmark eller ej, gør ikke noget stort indtryk hos DFDS.

- Vi regner ikke med, at det er noget som understøtter vores forretning væsentligt i år. Det kan give noget hos Seaways ? på konsumertmarkedet. Og når alle regeringer siger: brug blot penge, ja så smitter det også af på os, men på fragtområdet gælder jo industriens langsigtethed som er relateret til ordrerne. De helt store i industrien producerer jo næsten lige meget volumen hele tiden, men priserne kan svinge op eller ned ? f.eks. på papir eller stål.

- I øjeblikket er priserne på stål og papirmasse på vej op, og så kommer der øget produktion inden for stål, hvor der jo er knaphed ? og det giver nogle ekstra tons stål som skal transporteres. Men det går lidt langsommere, man kan ikke trykke på en knap og så pludselig lave dobbelt så meget stål. Det tager tid inden økonomisk fremgang slår igennem på fragten. Og på konsumer-området spiller arbejdsløsheden en større rolle, end skattelettelserne. Folk skal kunne se, at ledigheden falder. Så reagerer de for alvor.

En ny milepæl i udviklingen bliver EU's udvidelse mod øst udviklingen i den gamle østblok

- Siden 1998 hvor den russiske Rubel blev devalueret, og det hele faldt, har aktiviteterne været voksende. Først nu er vi kommet op på niveauet fra før Rublens fald. Men når vi taler om vækst nu i Rusland, Ukraine og Baltikum så er det jo ikke 1-2 procent, men snarere 8-10 procent, så det er helt klart et interessant område, så det fokuserer vi på.

- Vi havde jo 76 pct. af rederiet Lisco, men i dag ejer vi 90 pct. Og til september starter vi en fragtrute Gdansk, København, Göteborg. Så vi forventer klart at vokse yderligere i Østersøen.

- Men selv med en 8-10 procents vækst, så taler vi trods alt om et niveau, som stadig er rimelig lavt ? der er jo ikke ubegrænset plads til skibsruter, selv om alle taler om, at nu sker der noget.

- Det er ikke mindst Polen som vi har i fokus sammen med Baltikum og Rusland ? Skt. Petersborg og Kaliningrad-området. Vi kan vælge selv at satse eller at gøre det i partnerskab med andre eller gennem tilkøb.

Opkøb indgår i DFDS-strategien, eftersom man har et økonomisk råderum.

- Hvis man kun skulle vokse organisk, blev man jo aldrig færdig. Vi har flere nye ruter, som er kommet i gang ved organisk vækst, men vi er nødt til at blande tingene, så opkøb indgår. Men det skal jo være de rigtige opkøb, som understøtter vores forretning.

Samtidig har DFDS markeret sig gennem en række transport-aftaler med store industrikunder ikke mindst i Norge og Sverige

- Hvis vi går tilbage til 2003, så var fordelingen vel 80 procent trailergods og 20 procent direkte industrielle kunder ? det vi kalder DFDS Shipping Logistics. Men de store kontrakter vi har indgået og forlænget har ændret billedet. F.eks. er kontrakten med Stora Enso (papir) nu på 700.000 tons og næste fase vil bringe os op over en million tons. Disse kontrakter vil nok samlet ændre fordelingen til 70-30. Her sætter vi mange ressourcer ind, og det ikke er noget vi gennemfører i konkurrence med speditørerne.

- Ideen er at øge den totale mængde, så det betyder ikke, at vi ønsker færre trailer-kunder. Men deres mængder følger jo den generelle økonomiske udvikling.

I modsætning til Danmark har både Norge og Sverige en del tung industri, (træ, papir, stål osv.), England har også noget og det har Kontinentet naturligvis også.

- Så det er klart, at vi holder øjnene åbne ? der er stadig mange store industrivirksomheder. Og biler er vi da også interesseret i.

DFDS er et vidt forgrenet foretagende. Og for Ole Frie er hver dag interessant. Selv om han har været gift med sin hustru, som er skolelærer, i mange år og har tre drenge, så lægger han ikke skjul på, at DFDS har opslugt en stor del af tiden. Det har han fået accept på gennem alle årene, selv om det var lidt sværere i begyndelsen - for det har altid været mere end blot et arbejde for ham. Hans stil er både venlig og kontant.

- Ved at sige tingene ligeud undgår man mange misforståelser. Og jeg må indrømme, at jeg ikke er tilhænger af bureaukrati. Jeg vil gerne se resultater. Jeg er ikke bange for at delegere, men efter mange år i branchen tror jeg nok, at jeg vurderer, om folk har det i sig, som de siger, de har. Min erfaring indgår som en vigtig del af min ledelse, men omvendt må jeg da erkende, at jeg så ikke samtidig kan være i rollen som den, der ser det hele med friske øjne.

Ole Frie vedgår, at han ikke har mange andre interesser end DFDS. Han spiller stadig håndbold og tennis ? og cykler.

- Men mit kick - det får jeg ved at få denne virksomhed til at fungere.

-----