Finanskrise og fremtid: Itella fokuserer på at skabe en bedre forretning.

Det finske postvæsens transport- og logistikselskab Itella har gennem de seneste ti år markeret sig med en offensiv opkøbsstrategi i Norden, Baltikum og Rusland. Men nu er tiden kommet til at fokusere på den eksisterende forretning i milliard-foretagendet.

Danmarks Transport-Tidende mødte vicepresidenten for Itella Logistics, Joni Sundelin, i en samtale om finanskrise og fremtid.

Selvfølgelig har det været et hårdt år. Det værste har været usikkerheden, fordi man ikke rigtig ar kunnet planlægge en måned eller et kvartal frem.

Det vi har gjort er, at vi har lavet vores operation mere effektiv, holdt omkostningerne nede og tilpasset os markedet – mange af vore konkurrenter har gjort det samme. Så når vi ser tilbage på 2009, så har det været et barskt år, men ingen har været forberedt på det, der skete. På den anden side, har det måske været ganske godt for markedet, at vi kom ned på jorden igen. Ikke mindst i Danmark – hvor jeg har boet i tre år - var det forbløffende at se, hvordan folk nægtede at se de økonomiske realiteter i øjnene – alle byggede løs.

Allerede i sommeren 2008 kiggede vi på tallene og måtte konstatere, at vi ikke var effektive nok. Det var svært at få folk med i den første fase, når vi sagde, at vi skulle skære, men i løbet af september til november 2008 kunne de andre godt se, at det var nødvendigt.

Ændringer er lettere at acceptere i en krisetid, idet kriser i sig selv er god motivation. Men vi oplevede også, at vores personaletilfredshed faktisk steg – og det i en tid, hvor vi traf virkelig svære beslutninger.

Jeg tror, at folk havde respekt for, at vi gjorde, hvad der var nødvendigt.

Der er mange succeshistorier. Vi har arbejdet hårdt – om det nu er fordi vi er blevet presset til det eller fordi vi har ønsket det – på at komme tættere på vore kunder for at forstå deres behov og servicere dem. Det er en god trend. Det har været sundt, at komme ud og banke på døren hos kunderne igen – i lang tid kom tingene bare af sig selv.

Vi udspringer som bekendt fra en fusion med mange små virksomheder. Der har været megen fokus på fusionen og opkøb, men vi har vendt fokus mod kunden og hvordan vi kan servicere kunden. Virksomhedsopkøb er kun et måde at opbygge en virksomhed på, men det er ikke et mål i sig selv. For os har det været vigtigt i denne proces at finde de rigtige værdier og færdigheder i selskabet.

En anden succeshistorie er vores kundetilfredshed. Den har været inde i en positiv udvikling og vores kunder er trods de barske tider mere tilfredse end for et år siden.

Nogen siger, at de ser positive signaler – og det gør jeg også. Men jeg har et mere neutralt syn – ikke negativt, men jeg ser udviklingen over de næste 2-3 år og her vil der fortsat herske usikkerhed i mange industrier.

Derfor forventer jeg ikke nogen kontinuerlig fremgang, men ser derimod en udvikling med små hop op og ned. Det sværeste er at forudsige produktionen, når der er så store udsving, og den største udfordring er fortsat at håndtere den trafikale ubalance og det manglende flow af gods.

Hvad er dine forventninger til den nære fremtid?

Joni Sundelin: Vi forudser de samme volumener som i 2009. Derfor handler det om, at vi skal vinde markedsandele og give kunderne en god oplevelse, så de er tilfredse med os.

Jeg tror ikke, at det har været fornuftigt at lave et budget efter, at markedet skal hjælpe en. Man kan kun hjælpe sig selv.

Vi ser især vækstmuligheder i Rusland. Her er der et potentiale, mens vi ikke ser helt de samme vækstmuligheder i Skandinavien.

En vigtig rolle. Sverige er ganske vist det største marked og dermed vigtig for os, men Danmark er en del af kontinentet og dermed brohovedet i forhold til udviklingen inden for landevejstransport, logistik, distributionscentre og lignende.

På mange måder er vores udvikling i Norden gået gennem Danmark. Vi kom først til Danmark og først derefter til Sverige og Norge. Derfor har den danske organisation altid spillet en vigtig rolle.

Jeg har selv været meget i Danmark. Jeg var her i nogle år fra 2006 til 2008 og det danske marked er det mest konkurrenceprægede af alle i Norden. Det skyldes dels tilknytningen til det europæiske kontinent, som også får danskerne til at se anderledes på tingene.

Vi har sagt, at vi vil være i Norden. Vi har ikke de økonomiske muskler der skal til, for at gå ind i Europa – f.eks. Tyskland, Benelux, Italien, Spanien eller Frankrig.

Vi klarer os rent økonomisk og er et stærkt og solidt firma. Men det har ingen nytte for os, at gå ind i nye lande. Jeg kan for eksempel godt se logikken i DSV’s vækstplan, men vi har på vise områder en anden strategi.

Hvis vi skulle vokse, så skulle det være i Ruslands nabolande. Hvis vi skal investere en dollar i dag, så er den bedre investeret i Rusland end i et modent marked som Tyskland.

Derfor vil vi heller ikke udelukke opkøb i fremtiden, men vi voksede hurtigt i årene 2005 til 2008 og nu har vi på den korte bane en anden strategi, hvor det ikke handler om at placere sig i markedet, men hvordan vi placerer os i markedet.

Det kan godt være, at det er billigt at købe i dag, men hvis du får det billigt, så betyder det, at der er noget i vejen. Og hvis det skal være velfungerende, så koster det.

Jeg kan godt lide, at vi nu har fokus på salg og organisk vækst som handler om at udnytte mulighederne sammen med vore kunder – og potentielle kunder.