Lidt bedre hver dag: Efter to år med Lean i koncernen er der allerede fundet tids-besparelser for 40 millioner kroner.

Tavlen bliver endnu engang visket ren og nye tegninger begynder at fylde whiteboarden i det provisorisk indrettede kontor hos DSV i Padborg. Preben Hildebrandt har stået op under hele interviewet. En gang i mellem læner han sig op af skrivebordet, men ellers står han ved tavlen, som han fylder med små figurer, tegninger af kasser og sætninger. Han kunne være pædagog og er det på sin vis også, for Preben Hildebrandt og hans medarbejdere er ved at lære 2200 medarbejdere i DSV i Danmark at arbejde efter Toyotas forretningsmodel Lean.

Engageret tegner og fortæller han om DSV’s tilgang til japanernes 55 år gamle Lean-system.

- Det handler kort sagt om at gøre det lidt bedre hver dag, siger Lean-direktøren, der har været omkring Danfoss, Linak og Lego, før han i 2007 kom til den danske transportgigant.

DSV vil nemlig ikke kun være en stor spiller på transportområdet. Virksomheden har også som mål, at være en af Danmarks bedste arbejdspladser. Derfor fik DSV i efteråret 2007 for første gang en HR-direktør og samtidig en direktør for Lean-processen.

Forenklet handler Lean om at være mere effektiv i dagligdagen ved at gøre tingene på en enklere og smartere måde. I Lean-verdenen er der tale om grøn, gul og rød tid. I den grønne tid tjenes der penge, mens den røde tid er spildtid. Det er den, der skal skæres ned på.

I DSV er der blevet arbejdet med Lean i to år, ”men hvis nogle foranlediges til at tro, at vi af den grund spiller i superligaen, så kan man godt tro om igen”, siger Preben Hildebrandt. ”Vi har vel kun lige nået toppen af Jyllandsserien”.

DSV gør det godt. Den børsnoterede virksomhed er en succes ude og hjemme. Men det kan gøres endnu bedre, lyder Lean-budskabet.

DSV-medarbejderne er i dag nået så langt, at de forstår principperne bag Lean og er klædt på til Lean-arbejdet. De ved, at de skal spotte spildtid. Men derfra og til at det sidder på rygraden eller til konsekvent at omsætte denne viden til handlinger, kræver årelangt fokus.

Lean-processen har således lagt spor og tanker ud helt frem til 2017.

Men det er ikke ensbetydende med, at der ikke allerede inden for de første to år er blevet skabt mærkbare resultater. DSV har således frigjort tid svarende til en værdi på 40 millioner kroner årligt, og beløbene kan aflæses på bundlinjen.

Tid er lig med mennesker, og derfor er Lean-tankegangen ikke ukompliceret. For hvis medarbejderne er dygtige til Lean, er de måske med til at overflødiggøre sig selv – eller en kollega.

- Det handler om at give medarbejderne medindflydelse i hele processen og gribe dem, så de ikke falder ned og slår sig. Det er også derfor vi har sagt, at vi vil lave Lean med hjertet, siger Preben Hildebrandt.

Han taler lige så meget i billeder, som han tegner på tavlen. Det fremmer forståelsen. Men det gør klar tale også: Målet med Lean er at trimme DSV til en konkurrencedygtig og effektiv virksomhed, som kan tage kampen op mod globale konkurrenter.

- Hvis ikke vi er effektive og har konkurrencedygtige priser, så går opgaverne til andre, og så risikerer vi at sætte de øvrige arbejdspladser på spil, påpeger han. Er vi gode til Lean, er det grundlaget for at skabe vækst og dermed nye arbejdspladser.

Preben Hildebrandt skriver ”Vil jeg” på tavlen og streger g’et ud. Tilbage står ”Vilje”.

Der er en gulerod mere ved at finde besparelserne – den fundne tid er ikke ensbetydende med, at alt skal spares væk. Mellem 50-75 procent af den fundne besparelse skal bogføres indenfor et halvt år – hvilket giver tid til at finde løsninger eller udvikle forretningen.

- Men samtidig forbliver den resterende besparelse i afdelingen, så medarbejdere kan få en bedre og knap så presset hverdag, siger Preben Hildebrandt.

Han fortæller hvordan en enkelt afdelingsleder – i bedste DSV-ånd - har spurgt, om ikke hele det sparede beløb kan ”bogføres”.

- Men det kan det ikke. Noget af den vundne tid skal hver gang komme medarbejdere til gode, siger Preben Hildebrandt velvidende, at det er nye toner i DSV-koncernen.

- Huset er parat til, at der blæser nye vinde.

Lean-projektet har også et andet formål, nemlig at systematisere DSV’s produkter, så kunderne får en ens, høj kvalitet uanset om de henvender sig i Horsens, Brøndby, Tyskland, Frankrig eller et hvilket som helst andet DSV-kontor. Og uanset hvem de henvender sig eller hvornår.

- Det kræver, at vi gør tingene på samme måde rundt omkring i verden, forklarer Preben Hildebrandt.

Det handler om at anskue transportopgaver som forskellige produkter. Gør man først det, så giver det mening: Toyota fremstiller heller ikke den samme bil på flere forskellige måder.

I øjeblikket gennemføres Lean-projekter i blandt andet Danmark, Norge, Finland og Sverige. Senere forventes Lean også at vinde frem hos DSV i en række andre lande.