Vognmand Svend Erik Brogaard og hustruen Anette fra Mejrup ved Holstebro har løbende uddannet sig for at blive ledere af deres firma. I dag overlader vognmandsparret med succes en del af ansvaret til deres medarbejdere

Af journalist Hanne Bjerg

Nej, de har ikke prøvet at søge efter folk hos vognmand Brogaard i Mejrup. Tværtimod. Folk kommer selv. Da Trans Inform er på besøg en varm eftermiddag i maj, har der få timer forinden været en mand forbi for uopfordret at søge job som chauffør. Og jo, vognmandsparret Anette og Svend Erik Brogaard mener nok, han er gjort af det rette materiale som mulig medarbejder. Hvis altså de havde brug for en ny medarbejder. Det har de ikke lige nu og her, for firmaets 16 faste medarbejdere og de tre afløsere har ikke ytret sig om at ville væk fra firmaet i Mejrup ved Holstebro.

Der er en venlig og lattermild omgangstone på kontoret hos Vognmand Brogaard, hvor mand og kone sidder over for hinanden på kontoret, der er bygget sammen med den private bolig.

Svend Erik Brogaard overtog sin fars vognmandsforretning i 1992, skilte sig hurtigt af med dyretransport-delen og satsede på vejarbejde for Ringkøbing Amt. Da det blev udliciteret i 1995, fik den nystartede vognmand at føle, hvor farligt det er at lægge 80 procent af sin omsætning hos én kunde.

Godt nok har der aldrig været underskud i firmaets regnskab, men der var trange tider i firmaets opstart.

- Men tiden har været med os, lyder det fra Svend Erik, der i dag er ejer af et firma med 16 biler, hvoraf halvdelen distribuerer mælk for Arla fra Skagen til Hvide Sande som to af yderpunkterne.

Tilbage i 1992 var der tre folk i firmaet, og derfor var det ikke så nødvendigt for den mekaniker-uddannede Svend Erik at tænke nærmere over sin ledelsesstil. Det blev det mere, da firmaet gradvist voksede sidst i 90´erne, bl.a. med mere og mere distributionskørsel for Arla, og efterhånden 6-8 chauffører ansat.

Siden Svend Erik blev selvstændig i 1992, har han været engageret i DTLs lokale arbejde. Og inspireret herfra tog han først lederuddannelse med folk fra andre fag på teknisk skole i Holstebro og siden kompetenceuddannelse i DTL-regi. Hvilket alt sammen har givet gode redskaber til den daglige drift.

- Hos DTL begyndte vi med at lære om markedsføring, hvor vi har haft det sådan med kunder, at ”de ringer nok til os”. Nu tænker vi nok mere over, hvad kunderne tænker om os. Vi har turdet lave en kundetilfredshedsundersøgelse og har også fået redskaber til at styrke vores medarbejder-udviklingssamtaler og arbejdspladsvurderinger, lyder det fra Svend Erik Brogaard.

Det største element i at komme på skolebænken er dog, at chefen har lært at uddelegere ansvaret.

- Det er det store problem. At give slip. Vi startede med at dele ansvaret ud for nogle områder. Frokostrum, værksted, håndbog og festudvalg. Det blev medarbejdernes opgaver. Så i dag er det en chauffør, der skal have besked, når der er gået noget i stykker på højtryksrenseren på vaskepladsen. Og det er en anden, der har det tekniske ansvar for bilerne om natten, når vi kører varer ud for Arla, fortæller Svend Erik.

Resultatet af uddelegeringen er, ifølge vognmanden, at medarbejderne føler ejerskab.

Nye medarbejdere giver udtryk for, at ansvarsfølelsen for firmaet og en forståelse for hinandens hverdag og opgaver er positiv.

Hos Brogaard er der chaufførmøde en gang i kvartalet. Med fast dagsorden og aftensmad, som man kan blive mæt af.

- Vi skriver referat og er på den måde lidt strukturerede i vores møder. Det skal være sådan, man kan se, det flytter noget at holde møde. At noget flytter sig, er dét, der gør forskellen for en medarbejder. Småting, ja, men vigtige for medarbejderne. F.eks. en ide om at få et automatisk tænd/sluk lys bag maskinhallen, som er til gavn, når chaufførerne skal hente bilerne om aftenen.

Faste punkter på dagsordenen er budgettet og de realiserede tal, bl.a. hvad angår brug af diesel og udgifter til reparationer. Det skal give medarbejderne indblik i, hvorfor Svend Erik nogle gange er påholdende med indkøb af nyt grej og andre gange mere lydhør for flere udgifter. At medarbejderne følger budgettet tæt, og yder deres til et godt resultat, vidner sidste kvartals besparelse på 73.000 kroner til dieseludgifter om.

Firmaets mål er og må medarbejderne aldrig være i tvivl om. Kundeservice er det vigtigste, dernæst kommer fejlaflæsning, kvalitet i omgang med emballage og overholdelse af tid.

- Mange tror, det er vigtigst at komme til tiden, men det er omvendt i vores verden. Det vigtigste er, at tingene bliver gjort i den rigtige rækkefølge. Det, vi laver, skal fungere og være i en god kvalitet, understreger Svend Erik.

Det stiller krav til medarbejderne om, at de kan gebærde sig roligt og afbalanceret, når f.eks. mælken til en butik bliver leveret senere end forventet af butikschefen.

- Det er jo mennesker, vi kører ud til. Når vi kommer for sent, kan chaufføren ikke altid gøre for det. Det kan f.eks. være trafikken, der er skyld i forsinkelsen. Der handler det om at smile lidt og trække på skuldrene i stedet for at diskutere med en irriteret butikschef, siger Svend Erik.

Hvis kunderne i det lange løb ikke har leveret en ordentlig omgangstone til firmaets chauffører, har vognmanden nogle gange valgt at opsige samarbejdet.

- Troværdighed og tillid fra vores kunders side er vigtig for os. Derfor har jeg prøvet at afslutte et samarbejde. Vi vil have en ordentlig tone over for chaufførerne, de skal behandles ordentligt af dem, vi er ude ved. Hvis ikke de bliver det, er det ikke altid kunden, der har ret, lyder det fra vognmanden, som oplever, at et nej til en kunde giver respons, lidt respekt på en eller anden måde.

Om firmaet skal være større, kan hverken Anette eller Svend Erik sige med sikkerhed. De følger med deres kunders behov. De ved bare, at den nuværende størrelse passer godt med fortsat at have profil af at være familiefirma. Som bl.a. indbefatter kaffe og rundstykker hver lørdag formiddag i frokostrummet, når chaufførerne har leveret kølevarer rundt i landet. Parret, der begge er 44 år, har i år besluttet sig for at lave et større spring, nemlig at lade firmaet overgå fra en-mands-firma til et aktieselskab. Det betyder nyt SE-nummer og giver en masse papirarbejde til Anette, som dog tager det hele med stor ro. For en udenforstående virker det som om, der skal rigtig meget til at vælte såvel kone som vognmand.

Deres liv ændrede sig dog gevaldigt, da de for tre år siden med ganske kort varsel fik valget om at blive plejeforældre til lyshårede Line. Nære relationer kunne ikke magte den lille pige, og med et blev Anette og Svend Erik småbørnsforældre igen.

- Det har givet mere ro på mange ting. Hvor det hele bare kørte derud af med et stort skrald før, begyndte vi at tænke anderledes, fortæller parret.

Svend Eriks hverv i DTL stoppede, og Anette gik på deltid i firmaet og har måttet lægge selve lastbilkørslen på hylden for en tid. Men lønudbetalinger, fakturaer og alt andet med it er stadigvæk hendes arbejde.

Parrets egne tre børn, Winnie på 13, chauffør-lærlingen Nicolai på 18 år og 21-årige Bilka-ansatte Louise tager også hver deres tørn i firmaet. De to store har stort kørekort og tager jævnligt en tur, når det er nødvendigt. Uden brok.

- Vi tror, det betyder noget, at vi snakker positivt om det, vi laver. Vi har aldrig sagt, at det er træls med køre/hviletidsbestemmelser, og når der skal spredes salt på vinterglatte veje for NCC en lørdag aften, hvor vi skal i gang med en god bøf, så kører vi bare. At vi prøver at være positive, tror vi, smitter af på både vores børn og vores medarbejdere.

----------------------------------------------------------------------------

Af Hanne Bjerg

- Tal til dine medarbejdere som om de var dine kunder. Og giv dem ansvar, lyder det fra Elisabeth Nue Møller, der er erhvervscoach. Elisabeth Nue Møller er ejer og leder af Team Ramus med mangeårig erfaring i at få virksomheder indenfor de liberale erhverv til at fokusere på god ledelse og godt håndværk.

- Mange vognmænd har en meget høj faglighed i selve faget, mens fagligheden indenfor ledelse og administration ikke altid har samme høje niveau. De ”falder i” med, at de meget hellere vil sidde i bilen end på kontoret. Men de er nødt til at fokusere på, hvor det høje udbytte er og præcist vide hvor kan de bedst tjene pengene, lyder det fra Elisabeth Nue Møller. Hun mener, vognmænd skal gøre det, de er bedst til, for så er der mulighed for at tjene godt. Men at gøre hvad man er bedst til, hænger sammen med en meget høj grad af planlægning og struktur.

- Derfor er mange nødt til at indse, at de ikke både kan være ude at køre og derefter tage hjem og lave al papirarbejdet. Ligesom de skal have fokus på hvordan man bygger et team op. Som leder er det vigtigt at vide, hvad der motiverer folk og hvordan man som leder får ”solgt” såvel sine ideer om at drive forretning og de trælse opgaver. Ideen er, at medarbejderne skal føle de står i deres ”egen butik” og ikke alene opfatter sig som ”en der bare er ansat”, lyder det fra Nue Møller, hvis teoretiske udgangspunkt er et amerikansk ledelsesprogram, kaldet LMI – Leadership Management International.

Elisabeth Nue Møller arbejder udelukkende ude i den enkelte virksomhed. Og altid over længere tid, for hendes udgangspunkt er, at en bedre ledelsesstil og optimering af arbejdsgangene i et firma lærer man ikke lige over et par dages kursus væk hjemmefra. Det tager tid at ændre vaner ifølge erhvervscoachen.

Hendes erfaring er, at vognmænd sagtens kan lære at blive dygtige ledere, for de er i forvejen vant til at tale med mange forskellige slags mennesker i løbet af en typisk hverdag.

- Man får det man beder om. Hvis man ikke møder andre på en ordentlig måde, får du et svar af samme kaliber. Vognmænd er gode til at yde et højt serviceniveau når det gælder kunder. Dybest set er medarbejdere også kunder – de skal også have et højt ydelsesniveau, for en chauffør i dag skal synes det er både rart og gerne også sjovt at gå på arbejde.

- Netop det at vende den sædvanlige tankegang om – at gøre chauffører til kunder i bevidstheden og behandle dem ligesom kunderne, er kendetegnende for den måde Elisabeth Nue Møller arbejder på.

- Fordi jeg kommer udefra, stiller jeg alle de spørgsmål man ikke stiller sig selv til daglig. Alt det man selv er en del af og tager som noget selvfølgeligt, kan en udefrakommende sætte spørgsmålstegn ved. Og dermed sætte tankerne i gang om, hvorvidt tingene gøres rigtigt. F.eks. om vognmanden selv skal gå rundt og vaske biler hver dag, hvis han kan få gjort det billigere af en medarbejder og dermed selv få tid til at planlægge firmaets gang lidt bedre.