Seniorpartner Flemming Riber, fra konsulentvirksomheden Cultivator A/S, København, kender den danske transportbranche. Og beundrer den.

Han siger: - Det danske transporterhverv er præget af traditionelt dygtige og stærke ledere, der driver en sund og god forretning med vækst som det centrale omdrejningspunkt. Det er ofte dygtige linjefolk, der er kommet til tops takket være egen drivkraft og god forretningstæft, og netop den type ledere er måske ikke vant til at arbejde sammen med organisationens øvrige stabsfunktioner. Jeg tænker her for eksempel personaleafdeling og andre, der har fokus på de bløde, menneskelige værdier, så som trivsel, udvikling og det at fastholde medarbejdere, der repræsenterer en uundværlig værdi takket være den viden, de har erhvervet sig via ansættelsesforholdet.

- Ofte har de dygtige, self-made ledere måske ment, at det at finde og fastholde de dygtige medarbejdere gik helt af sig selv, idet interessen for organisationen, trofastheden og loyaliteten eksisterede i kraft af det gode produkt og det markante lederskab. Men sådan hænger tingene ikke helt sammen. Ikke mere.

- Når firmaet vokser, sker der ? set med vore øjne ? ofte det, at lederne ikke mere har fokus på den tætte, daglige kontakt til hver enkelt medarbejder. Der er fint nok styr på de overordnede strategiske mål som salg, markeds- og produktudvikling samt de økonomiske mål, men han, eller hun, overser, at det i dag handler om individer, og at den udvikling har skabt en medarbejderholdning, der mere går på ?mig og min egen udvikling? end hvad der gavner organisationen i fremtiden.

- Det at kunne motivere medarbejderne til at blive i organisationen er i dag blevet et centralt problem for virksomhedslederne, hvis medarbejdere modtager tilbud fra både højre og venstre, tilbud der ofte virker tillokkende. Når organisationen så er vokset, er risikoen, at lederne ikke formår at have den nødvendige daglige dialog med medarbejderne, påpeger Flemming Riber. ? Sker det ikke, er det svært at få styr på de strukturerede talent- eller kompetenceudviklingsplaner, og resultatet bliver, at der er fokus på den forretningsmæssige strategi, mens det skorter på udvikling af de menneskelige egenskaber. Hvilket er ærgerligt, for det er den faktor, der skal indfri de strategiske mål.

- Det er i stigende grad vigtigt at forstå, at organisationer kun opnår de konkrete mål gennem en fælles, vedtaget adfærd, fastslår Flemming Riber. ? Alle i organisationen har i sit daglige arbejde et eller andet element af salg, og derfor er det afgørende at vi ved, hvordan vi skal forholde os til den del af opgaven, - og hvorfor.

Ifølge Flemming Riber kører det som regel i et spor, hvor man tror, salget automatisk følger med.

- Og her mener vi, det ville være en fordel for branchen generelt, om de relevante organisationer satte sig for at udtænke, hvordan man ? rent branchemæssigt ? rekrutterer de dygtigste medarbejdere til transporterhvervet og derigennem undgår skarpe fronter, hvor man til tider stjæler ressourcer fra hinanden.

- Jeg peger på, at en struktureret tilgang til job i transporterhvervet generelt ville være en stor fordel for branchen. Man skal stille spørgsmålet: hvor sidder der eventuelt gode spillere på en udskiftningsbænk, som vi med fordel kan bruge tid og penge på at uddanne og motivere til at arbejde i vores branche. Mennesker som vil være en tilgang for erhvervet, fordi de besidder andre talenter og egenskaber, end dem vi normalt efterlyser. De kan for eksempel være specielt kreative i forbindelse med problemløsning, hvilket transporterhvervet ? i lighed med andre brancher ? i dag har brug for. Eller de kan besidde andre eftertragtede egenskaber, som gør dem velegnede til organisationen og dens langsigtede overlevelse.

- Og de fælles uddannelsestiltag, der stadig findes inden for transporterhvervet, har måske ikke så stor gennemslagskraft i dag. Det er næsten som om de har overlevet sig selv, - så derfor må der være et behov for at få sat nogle samlede initiativer i søen.

Men intet kommer af sig selv, og derfor skal der skal investeres i sagen.

? Meget handler i dag om at sætte streg under, hvad den enkelte organisation formår og derfor søger af medarbejdertalenter. Og det virker som om branchen er klar til at fokusere mere på de menneskelige ressourcer, der understøtter de forretningsmæssige mål i fremtiden. Organisationerne er gode til at fastlægge de strategiske mål, - men når det er gjort, så skal de ?bare lige? det ene eller det andet, før de rent faktisk kan nå disse mål.

- Men det ?bare lige? kræver som regel, at der er noget der skal laves om, - og selvom man ved ?hvad?, så er det ikke lige sikkert, at man ved ?hvordan?.

Det er her Cultivator A/S kommer ind i billedet. Flemming Riber forklarer: ? Vi er med fra starten. Vi tilbyder at identificere, hvad der kan gøres bedre ? sagt med andre ord et her og nu check på, om organisationen har de ressourcer, der skal til for at indfri de væsentligste mål. Vi leverer et forslag og en plan til, hvordan man gør det, en praktisk del med træning af medarbejdere samt en opfølgningsfase.

- Organisationen får meget ud af processen, der kommer helt ned på individ-niveau: Hvad skal jeg gøre anderledes, - hvad kan man gøre noget ved og hvad bør man gøre noget ved. Vi sikrer en proces, hvor vi hele tiden har fokus på målet ? og træner i hvordan det gøres ? meget tæt på målet hele tiden. Den tætte kontakt til de konkrete mål gør, at de nås.

- Virksomhedslederne skal regne med, at vi hos Cultivator siger vores mening lige ud og bruger vores 20-årige erfaringsgrundlag til deres fordel. Vi har hjulpet virksomheder som Volvo, Toyota, DSB, TNT, DHL, DPD, DSV og en række andre inden for transporterhvervet bredt. Vi er i dag omkring 100 medarbejdere, heraf 60 i København og Århus, mens de resterende 40 sidder i Oslo, Stockholm og Malmö. Og vi beskæftiger os med træning og kompetenceudvikling samt rekruttering af de medarbejdere, der gør virksomheden fremtidssikret. Og rentabel.

-----