Vi oplever en sand bølge af opkøb og fusioner indenfor transportbranchen, som ændrer strukturen radikalt. Inden der skrives under på aftalen er optimismen ofte helt i top. IT fordelene kan virke umiddelbare og åbenlyse, men de lader som regel altid vente på sig.

Blandt de mindre og mellemstore transportvirksomheder sker opkøb og fusion ofte mere af nød end af lyst. Der kan være mange grunde til at lade sig opkøbe eller fusionere - af de mest typiske grunde kan nævnes, stigende konkurrence, dårlige fremtidsudsigter, generel dårlige økonomi og manglende lyst og/eller en trykkende alder. Det er typisk de større transportvirksomheder, som sikrer sig markedsandele ved at opkøbe de mindre, men vi ser også en konsolidering blandt de mindre og mellemstore, både lokalt og i udvalgte nicheområder.

Uanset hvilket niveau vi befinder os på, vil der i forbindelse med et opkøb eller en fusion skulle findes stordriftsfordele og besparelser. IT området ligger for det meste ret højt på listen, men er det nu rigtigt at forvente væsentlige besparelser på dette felt?

Alle organisationer, som har været med i en fusions- eller opkøbsproces ved, at det tager meget længere tid før, at to organisationer føler sig som én - end først forventet. Processen forsinkes for det første af, at personalet belastes med mange forandringer, og for det andet tager alle beslutninger længere tid end før, og for det tredje gør flere geografiske lokationer, at tilegnelsen af en fælles kultur tager længere tid.

For at finde svaret skal vi helt tilbage til grundlaget for fusionen eller opkøbet. Det er min erfaring, at IT bliver fejlvurderet i selve grundlaget.

Mit bud på hvorfor det sker, er oftest en dårlig IT-funderet ledelse. IT-området bliver ikke tilstrækkeligt prioriteret og afklaret, før der skrives under, og det medfører, at IT bliver en farlig joker i gennemførelsen af en fusions- eller opkøbsproces.

Desværre, betragter mange transportledere stadig IT som et nødvendigt onde og ikke som det vigtigste værktøj for virksomhedens vigtigste ressource - nemlig medarbejderne. Eksempelvis kan en vognmand ikke forstille sig at bruge en chauffør uden kørekort, men sagtens have medarbejdere, som ikke har kørekort til en PC.

Gør virksomheden klar til opkøb eller fusion ved at få opgraderet IT området - og her tænker jeg meget bredt. Eksempelvis vil det være en god ide at have sin IT infrastruktur (Server og netværk mm) og telefoni-området udbygget og opdateret, så det ikke bliver en forsinkende faktor.

En anden god ide vil være at få vurderet medarbejdernes IT niveau og om nødvendigt løfte dem på dette område. At have et velfungerende og opdateret forretningssystem, som vil kunne håndterer den nye virksomhed, vil alt andet lige øge chancerne for gevinst på mellemkort sigt.

Få IT-området med på dagsorden fra start i forhandlingerne, så man kan foretage de nødvendige vurderinger af de to virksomheders IT-status. En sådan status vil i mange tilfælde være hensigtsmæssigt at få foretaget af en ekstern IT-konsulent. Det sker desværre ikke særlig ofte, at der bruges en ekstern IT-konsulent, da mange revisorer og advokater fejlagtig påtager sig "IT-konsulent rollen" med dårlig resultat til følge.

Jeg vil endvidere anbefale, at en fusion og et opkøb bliver betragtet som et projekt, der skal have tilført ressourcer. I et projekt skal der være en projektleder, som har tid til at køre fusionen eller opkøbet igennem. Her er det en god ide, at ledelsen meget tidligt får tilført ekstra ressourcer til organisationen, da det ofte bliver den knappe faktor.

På grund af økonomi overvurderer ledelsen oftest virksomhedens egne ressourcer og det gør igen, at eksempelvis samkøringen af IT forsinkes som følge af manglende ressourcer.

Sørg for meget tidligt at få personalet orienteret omkring, hvordan IT området forventes samkørt. Her kan det anbefales, at der straks udvælges en repræsentant fra begge organisationer, som det øvrige personale kan bruge som IT talerør.

Alle ved, at det kommer til at tage tid for personalet at samkøre systemerne. Den tid kan som regel kun tages fra medarbejdernes fritid, da det daglige arbejde skal udføres ved siden af. Derfor ligger der en stor opgave i at sælge projektet til personalet.

Normalt vil det være en opgave for ledelsen, men i "efter perioden" er ledelsen bagefter på mange områder, så opgaven udføres som regel ikke. Helt basalt får IT samkøringsprojektet ikke tilført de rette ressourcer i rette mængde og ikke mindst i rette tid.

Et dårligt forankret IT projekt bliver altid dyrere både på kort og lang sigt og derved mistes de forventede IT besparelser.

-----